Cómo los comentarios impulsan la transparencia organizacional y generan confianza

La mayoría de los líderes creen que siempre están en comunicación con su equipo: en las reuniones generales, con correos electrónicos, en las reuniones de equipo y en las conversaciones de Slack. Aunque todas estas prácticas son buenas, es probable que tus empleados necesiten más, en especial si la mayoría de tus comunicaciones son unidireccionales. 

Los empleados quieren comprender qué sucede tras bambalinas. Quieren que se les confíen tanto las buenas como las malas noticias, y quieren saber por qué se toman las decisiones. También quieren saber cómo se integra su función dentro del panorama general y cómo pueden hacer la diferencia. Quieren obtener evaluaciones honestas sobre lo que funcionó, por qué funcionó o por qué no funcionó. 

Este tipo de transparencia puede motivar de forma sorprendente a los empleados. Es como ver un partido de futbol en el que los jugadores usan micrófonos. El micrófono abierto te permite escuchar todo: el contacto durante un pase, los comentarios entre jugadores rivales y el esfuerzo físico cuando se derriba a un adversario de juego. Atestiguar esas acciones es esclarecedor, y sirve como ejemplo de lo atractivo que es tener percepciones sobre el funcionamiento interno de un equipo o una organización.

La transparencia se basa en que los líderes hagan llegar información pertinente a los empleados de forma deliberada. Pero no es un proceso unidireccional. La retroalimentación debe fluir de un lado a otro: de los líderes a los empleados y viceversa. Una vez que esto sucede, se convierte en una herramienta muy valiosa para establecer la transparencia organizacional.

En un estudio reciente, descubrimos que los empleados que trabajan en empresas abiertas a recibir retroalimentación tienen el doble de probabilidades de creer que sus líderes entienden sus necesidades, en comparación con los empleados en empresas que no están abiertas a la retroalimentación.

Las empresas que apoyan una cultura de retroalimentación también tienen más probabilidades de experimentar los beneficios de la transparencia. En general, descubrimos que una cultura de retroalimentación aumenta el éxito de casi todos los resultados de RR. HH., desde qué tan escuchados se sienten los empleados, hasta su nivel de compromiso y sus percepciones sobre el área de Recursos Humanos y los líderes.

En mi caso, me gusta pedirle a mi equipo inmediato comentarios sobre las comunicaciones que planeo enviar. Les pregunto si les parecen relevantes. Cuando las personas tienen una perspectiva diferente, lo cual sucede a menudo, intento aprovecharla. 

Escuchar sus comentarios abre un canal en el que mi equipo se siente más cómodo para pedir comentarios honestos. He descubierto que el simple hecho de pedir retroalimentación (y tomar medidas al respecto) crea una conexión de confianza entre los líderes y sus equipos. 

Nada de esto es fácil. Pedir retroalimentación significa que obtendrás tanto lo bueno como lo malo. El miedo a recibir comentarios duros normalmente es el principal motivo por el que los líderes no los piden. Pero, superar ese miedo ayuda a todos, en especial a los empleados, quienes a menudo sienten que dar su opinión es inútil.

Les preguntamos a los empleados que se niegan a dar retroalimentación (cuando tienen la opción de hacerlo) por qué no aprovecharon la oportunidad. Casi la mitad dijo que no cree que sus comentarios generen un cambio positivo. Eso es prácticamente un voto de no confianza de que sus líderes escucharán y tomarán medidas.

En realidad, es probable que los comentarios no siempre generen un cambio. No obstante, una organización que practica la transparencia puede aprovechar la retroalimentación para dar a los empleados acceso a información pertinente que les permita participar en una solución, y compartir la responsabilidad. 

Eso nos lleva a otra palabra mágica en el conjunto de herramientas de la transparencia organizacional: confianza. Nuestra intuición nos lleva a pedir retroalimentación solo a las personas en las que confiamos: nuestros compañeros de trabajo, nuestros gerentes o alguien que no tenga ningún interés en la situación. Es natural pensar que primero se gana la confianza y luego surge la comodidad para ser transparente.

En realidad, es todo lo contrario. La confianza surge de la transparencia. Porque la vulnerabilidad necesaria para reconocer un resultado negativo o pedir comentarios es lo que abre las puertas para que las personas sean honestas y se comuniquen. La transparencia es en realidad una herramienta para generar confianza, no una condición previa.

Cuando los líderes de una organización ejemplifican la transparencia de manera abierta y honesta, los demás seguirán su ejemplo.

Ser transparente es fácil cuando las cosas van bien. Un ayuntamiento en el que todos los resultados e indicadores apuntan hacia arriba es un escenario de ensueño, pero, por lo general, no es la realidad. Cada empresa enfrenta desafíos que los empleados perciben: objetivos de ventas poco realistas, cambios de estrategias que pueden no tener sentido al inicio o despidos que generan más trabajo para los que se quedan.

Los líderes deben estar dispuestos a ser vulnerables cuando las cosas no van bien. Puede ser tan sencillo como decir “oye, esto no funcionó como pensábamos, pero este es el fundamento para tomar la decisión”. Entonces, una vez que surjan los aprendizajes, es importante agregar cuál fue el motivo. 

Los empleados pueden obtener mucha información, y esta no siempre proviene de los canales de comunicación internos. Ya sea en las redes sociales, en las bolsas de trabajo o en las evaluaciones de la empresa, se comparte más información de la que probablemente te das cuenta. Eso significa que los empleados esperan obtener más contexto y percepciones sobre lo que sucede de lo que sería apropiado. 

El hecho es que no siempre conoces, o no siempre puedes compartir, ese contexto. La transparencia no se trata de dar siempre a todos todo lo que quieren saber. Se trata de generar confianza cuando compartes lo que puedes compartir o lo que sabes que es verdad. La confianza debe generarse en toda la organización, en todos los niveles y en cada paso del ciclo de vida de los empleados, desde la incorporación, pasando por las entrevistas en persona y hasta las reuniones de toda la empresa. 

Porque los empleados que experimentan una transparencia constante confiarán en que cuando surja algo, recibirán un aviso e información precisos y oportunos en el momento adecuado.

La cultura del equipo debe ser reconocida. Cuando el ala cerrada de San Francisco, George Kittle, usó un micrófono durante un partido, lideró al equipo ofensivo con una actitud positiva, divertida y relajada, lo que animó a todos los jugadores y al personal. También contrasta directamente con su compañero de equipo Fred Warner, cuya intensidad y ética de trabajo han potenciado a la defensiva.

El punto es este: las microculturas son fundamentales para generar confianza en los empleados. La microcultura de un equipo pequeño puede tener sus propias prácticas, objetivos y relaciones que difieren de la cultura general de la organización. Esto no debe considerarse un problema; cada vez que los empleados encuentran un sentido de lealtad y compromiso, es una victoria. Los líderes que apoyan la microcultura de su equipo están creando un entorno en el que los comentarios se pueden compartir con confianza. 

Por eso es tan importante que los líderes consideren cómo funciona el sistema general de retroalimentación de su organización para los equipos individuales. Esto en realidad ayuda a construir el tipo de relaciones duraderas entre los empleados y las organizaciones, y alienta a los empleados a quedarse más tiempo. 

En última instancia, la transparencia permite que las organizaciones conserven a sus mejores empleados y contraten a aquellos que tienen más probabilidades de tener éxito. Al hacer que los candidatos sepan en qué se están metiendo realmente, las empresas tienen más posibilidades de atraer, contratar y conservar a los empleados que son adecuados para la organización.